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    關于舜宇

    聚焦科技之美

    實施名配角戰略,成為全球領先的綜合光學產品制造企業。

    實踐與探索

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    實施正確決策是企業發展的關鍵

    發布時間:1992-2-1 點擊:17817

    我們余姚市第二光學儀器廠創建于1984年下半年。建廠時是城北鄉辦膠木廠的一個車間,僅有4間廠房,6萬元投資,8名職工。經過七年多來的風雨搏斗,目前發展到有職工418名,固定資產436萬元,流動資金平均余額503萬元,廠區占地面積7628平方米,廠房建筑面積6450平方米。自1988年以來,企業的利潤連續四年突破一百萬元,1991年產值、銷售、利潤得到同步增長,并且超過歷史最高水平,完成不變價產值1000.88萬元,銷售收入738.27萬元,實現利潤160.71萬元,成為省內光學行業的骨干企業,引起全國(包括香港、臺灣)光學界同行的關注。

    從我們廠發展的過程中,使我們感到企業工作千頭萬緒,但實施正確決策是企業發展的關鍵。一個企業,要在激烈的市場競爭中取勝,企業的領導者,必須根據內外部環境條件的變化,果敢善斷,及時對企業的生產、經營作出正確的決策。我們廠之所以能在全國光學行業普遍不景氣的情況下,獲得連年發展,是有天時、地利、人和等綜合因素促成的,這里一個很重要的因素,是在企業發展的不同歷史階段,進行科學論證,及時作出正確決策,使企業從容地避免了各種失誤,步步走向成功。

    第一個重要決策,是在建廠初期,確定了光學冷加工的方向。躋身照相機鏡頭生產行列。

    1984年下半年,當我們從浙大進行為期10個月的光學原理和光學冷加工技術培訓回來,適逢國家加強宏觀調控,全國整個光學行業生產不景氣,連培訓前已決定由浙大光儀廠提供的加工業務也落了空,……。能不能打開局面,成了新辦光儀廠是否能夠生存的大問題。在這關鍵時刻,我們從大量的市場調查入手,以國家機械部杭州照相機械研究所提供的有效信息為先導,看準照相機生產將隨著人民物質生活的改善、消費結構的變化,在層次上、批量上會有新的突破;而照相機鏡頭的光學件又適合我們新辦光儀廠的生產;加上余姚辦起了照相機廠。這就為我們躋身照相機鏡頭生產提供了難得的契機。于是,我們就開始進行海燕Ⅰ型的相機鏡頭生產,從此,確立了光學冷加工的方向?,F在看來,這一決策是成功的。如果不是這樣,我們企業還有可能在困難中徘徊,從某種意義上講,這一決策決定了企業以后生產直線上升、持續發展的命運。

    第二個重要決策,是在1986年下半年,實行橫向聯營,壯大自身實力,使企業求得迅速發展。

    1986年下半年,一方面,職工的技術素質通過幾年的教育培訓有了很大提高,生產能力不斷擴大;但另一方面,我們當時的主要供貨單位余姚照相機廠的銷售卻呈滑坡趨勢,使我們生產又一次面臨嚴重困難。形勢迫使我們尋找新的出路。在進行市場調查的過程中,我們獲悉天津照相機公司正在擴大生產批量,他們也在尋找光學件的合作伙伴。于是,我們通過各種關系找到天津照相機公司,經過艱苦的努力,以優質的產品和及時交貨,贏得了他們的信任,于19871月同他們建立橫向聯營,利用他們投入的25.5萬元資金和銷售渠道,擴大了生產規模,聯營一年,產值從上年的51.39萬元上升到321.36萬元,利潤也從13.14萬元增加到46.34萬元,使企業上了一個臺階。

    然而,單單與一個廠搞聯營有其局限性,如果能爭取多頭聯營,博采眾家優勢,通過自身消化、吸收、開發、創新,揚長避短,為我所用,就能達到進一步壯大自身實力的目的。為此,我們又與江西光儀總廠建立了緊密合作關系,并加入鳳凰照相機集團,還與杭州照相機械研究所搞了以科技、情報、新產品開發為主的緊密聯營,使企業生產猛增。1988年,我廠照相機鏡頭的生產量達到35萬套,占全國總量的九分之一?,F在看來,如果不實行多頭聯營,就不可能會有這樣的發展速度。多頭聯營,不僅使我們的產品在國內為名牌的“鳳凰”、“東方”相機配套,享有較高聲譽,而且,在一定程度上為以后企業在國際市場經受考驗奠定了基礎。

    第三個重要決策,是在1988年下半年,實行“兩個轉變”,向國際市場挺進。

    1988年底,國內照相機市場出現前所未有的轉旺勢頭,許多廠家一哄而上,競爭異常激烈。對此,我們冷靜地分析國內照相機市場趨勢,認為當時國內市場的過熱很有可能帶來市場的疲軟,況且,國內市場畢竟是有限的,我們必須開拓國內、國外兩個市場。另外,考慮到我們的生產面還比較狹小,如果光停留在光學元件的加工上做文章,就會把自己捆死。因此,我們當機立斷,提出實現“兩個轉變”的經營決策,即由單純的國內市場轉變為國內、國外市場同時并舉,由單一的元部件加工轉變為元部件加工和整機生產同時并舉。在這一決策思想指導下,我們同浙大光電技術開發公司聯營建立了外向型鏡頭生產基地,開始了“你設計,我生產”,新產品開發連綿不絕,相繼成功地開發高檔的光學鏡頭和系列體視顯微鏡等20 余種新產品。通過三年多來的共同努力,企業先后與香港、臺灣、日本、新加坡、美國等多家外商建立了業務關系,特別是1991年外貿銷售取得明顯突破,達到684.69萬元,占總銷售額的92.74%?,F在看來,如果不實行“兩個轉變”的決策,我們企業就不會有今天的提高,而且很可能在1989年市場全面疲軟的情況下,有面臨倒閉的危險。正是由于這一決策的成功,還吸引了不少外商與我們搞合資生產,目前,已有兩家合資企業領出營業執照并已正式投產,一家正式簽訂了協議,企業的整個生產,出現了蓬勃發展的興旺景象,實現了由多頭聯營向多頭合資的轉變。

    在企業發展的三個不同歷史階段作出的三次方向性決策,都是通過了解市場、熟悉市場、掌握市場和善于根據變化了的形勢、變化了的市場需求、變化了的競爭對手,因勢利導,把握時機而作出的。但是,每當我們作出一個重大決策后,都面臨一個棘手的問題,就是技術問題。這個問題不解決,正確的決策就會落空。我們的實踐證明,采用諸葛亮的“借術”乃是一條錦囊妙計,就是借助“他山之石”來壯大自身的實力。我們廠正是在作出每一個重大決策之后,采用不同的“借”法,來確保正確決策實施。

    在第一階段,采用的是“借雞生蛋”的辦法,即聘用10余名外地老師傅,把浙大試制性工藝改為批量生產工藝,通過“雞孵蛋、蛋變雞”的方法,培養了一大批生產骨干,很快適應了照相機鏡頭生產的需要,確保了第一個重大決策的成功。

    在第二階段,采用的是“借水行舟”的辦法,即大膽引進“六五”規劃期間的重點科研項目光學冷加工最佳參數,并進行了技術改造,將傳統的古典拋光改為微粉精磨、高速拋光,使磨砂時間由原來的半小時減少到20秒鐘,拋光時間由原來的二個半小時減少到15分鐘,大大提高了生產效率,確保了第二個重大決策實施。

    第三階段,采用“借梯登高”的辦法,就是借助浙大的設計力量,不斷地開發新產品。因為我們的產品要進入國際市場,以原來的按圖生產已不能解決問題,而必須根據外商提供的技術參數,由專家進行設計,然后才能生產。至于顯微鏡等整機生產,就更需要設計力量,如果要我們自己去培養這方面的人才,那是不現實的。只有采用“你設計,我生產”這種“借梯登高”的辦法,才能使我們的產品很快的進入國際市場。

    可以講,在我們企業發展的不同時期所作出的重大決策,是方向性決策;隨之而來的不同“借”法,是使企業在短時期內迅速發展的一條捷徑。它不僅使企業的技術素質得到了很大提高,而且還從中學到了他們的管理經驗,掌握了大量的市場信息和科技信息,集眾家優勢于一身,使企業的整體素質得到了提高。“借”可以說是一種戰術性決策。這是我們的成功之處。

    在我們廠這幾年的發展中,我有以下幾點想法:

    一、企業必須依靠科技進步,才能實現從大發展到大提高。

    有人認為,鄉鎮企業依靠科技,同大專院校、科研單位“攀親”,利用他們的科技和信息為我們所用是件很難的事。但是,從我們廠這幾年的實踐來看,只要指導思想正確,方法得當,這個問題是可以得到解決的。我們應當看到,鄉鎮企業要大發展、大提高,必須依靠科技進步,但反過來,科技也有個面向生產的問題,我們要找他們,他們也同樣要找我們,否則,英雄無用武之地。就拿我們同浙大的關系來說,如果我們不依靠浙大的科技力量,我們的企業就不可能會有今天的發展的提高;反過來,如果沒有我們高效率的生產基地,他們的科技就不能轉化為生產力。正是由于這種互為依存的關系,使我們和浙大成了一個利益的共同體。聯營三年來,我們的企業經受了考驗,得到了穩步發展,浙大也從我們這里分利64萬元。光儀系過去沒有人要教書,因為教書是“清水衙門”,而現在教師的一個工作量就是一千元獎金,變成大家都爭著要教書,用他們的話來說,開始是教育科技支持生產,現在反過來又促進教育科技的發展。浙大去年總結了這方面材料,得到了國家教委的充分肯定。我們的成功結合生動地體現了黨中央關于科技是第一生產力的論斷,和科技必須面向國民經濟主戰場的方針是完全正確的。當然,同大專院??蒲袉挝宦摖I,同大企業聯營一樣,都要以誠相待,提高透明度,才能使聯營越來越緊密。

    二、企業必須不失時機地開發優質廉價的高檔次產品,才有可能在激烈的市場競爭中贏得主動權。

        一種傳統的觀念總是認為,供需雙方是不平等的,即供方總得求需方,這是一種消極的觀念。幾年來的實踐告訴我們,改變供需雙方地位的關鍵在于企業本身。市場疲軟并不是所有產品都疲軟,而只是有些產品疲軟。就以我們光學行業的照相機為例,這幾年內地幾乎所有的照相機廠都面臨著嚴峻的形勢,但根據市場分析,整個照相機的銷售量并沒有減少,問題是深圳、珠海等經濟特區生產的款式新穎、功能齊全、價格低廉的照相機大批涌入了內地市場,這就使原來那些款式陳舊、功能不全、價格偏高的照相機面臨著嚴重的沖擊,這說明占領市場的關鍵還是要有過硬的產品。以前我們生產一般性的光學元件,總是要去求需方,而現在情況就起了變化。譬如體視顯微鏡的試制成功,由于設計新穎、性能良好,價格適中,一經在香港市場試銷,訂貨單位陸續不斷,出現了供不應求的勢頭?,F在不是我們求需方,而是需方求供方。另外,還有個適應需方要求的問題,前段時間,美國有家跨國公司向我們提供了若干個掃描鏡頭的技術參數,由浙大精心設計和我們聯合攻關,先后只用20天時間把一個難度很大的鏡頭試制成功,送到美國經他們測試,質量符合他們要求,美國發來的傳真,連稱“OK!OK!”,立即提出要和我們建立長期的合作關系。事實說明,贏得市場的主動權關鍵在于我們自己。

    三,企業必須堅持高起點,在發展壯大集體經濟中應當永不滿足,奮發進取。

    在國家“改革”、“開放”政策的指引下,為我們鄉鎮企業創造了良好的外部環境,形成了靈活的經營機制。幾年來,我們充分運用這種有利條件,在發展企業中發揮了積極作用?,F在,中央提出要搞活大中型企業,我們鄉鎮企業對這個問題怎么看?《中國鄉鎮企業報》最近發表了很多文章,對我們都有很大啟發,我在廠內提了些別出心裁的想法,我認為,我們鄉鎮企業不應該有自卑感,籠統地認為“老虎”和“猴子”的提法是值得商榷的。大中型骨干企業引進鄉鎮企業和合資企業的靈活機制,就是實力加活力;而我們現在有活力,是否采用增加投入,來一個活力加實力??磧烧吣膫€上去快?基于這一想法,我在春節前的全廠干部會議上提出,我們應當有個雄心壯志,就是要乘當前的有利形勢,把我們的廠搞大、搞好。

    我們曾經在1990年初提出了“同心同德,苦干三、五年,爭創全國一流企業”的奮斗目標,也曾向上級領導表示要在1994年建廠10周年的時候,實現產值5000萬元,利稅1000萬元。但是,就是在這個目標提出以后,由于我們對國際市場缺乏應有的了解,對發展外向型經濟又缺乏經驗,曾一度給我們廠帶來了很大的困難。但我們并沒有因此而動搖信心,終于在1991年出現了新的轉機,并形成了新的設想:一是繼續發揮現有光學冷加工的優勢,擴展大球面、平面、塑料透鏡、多層鍍膜、照相復制的生產,使之成為光學冷加工產品的出口基地;二是以現有的體視顯微鏡為突破口,合資開發高檔的體視顯微鏡、生物顯微鏡和望遠鏡、照相機的生產,在三年內形成年產各類顯微鏡4萬架、望遠鏡10萬架、照相機20萬架,成為綜合性的光學儀器廠;三是增加機械比重,引進電子力量,向著光機電一體化的高檔產品發展。這是一個大膽的設想,如果這一設想變為現實,那么我們廠就不只是省內、國內的鄉鎮企業的同行中處于領先地位,而是國內整個光學行業中處于領先地位。到那時,我們就不再是光學行業中的“猴子”,而是生龍活虎的“小老虎”了。這樣的設想,能不能變成現實,各人有各人的想法,有的則公開表示非議,認為鄉鎮企業要搞成這樣是不可思議的。但是,我認為我們不能自己看不起自己,甚至自暴自棄、自甘認輸。前進的目標已確定,就必須義無反顧,勇往直前,這里用得著兩句古語:“有志者事竟成,破釜沉舟,百二秦關終屬楚;苦心人天不負,臥薪嘗膽,三千越甲可吞吳。”我們應當有這種氣魄。

        為了把這個設想變成現實,我們決定把工作重心放在進一步依靠科技進步和提高職工素質的基點上,這就是進一步依靠浙大等大專院校、科研機構和科技力量,通過各種途徑來提高職工的整體素質。為此,我們同浙大在去年十月份形成統一意見,即把聯營企業原來的“浙江大學光儀系余姚光電儀器廠”改名為“浙江大學光電儀器總廠”;對企業的領導體制作了相應改變,確定浙大光電技術開發公司副總經理擔任副廠長、浙大一位教授擔任總工程師、兩位講師擔任廠長助理;雙方利潤分配方式由原來按產品額定利潤分配改為按實際利潤稅前分配,并且按投資比例共擔風險;聯營期限也有原來的五年延長到十年。為了有利于新產品的開發和科技人才的培養,雙方還決定建立廠研究所和職業技術學校,由浙大孫揚遠教授兼任所長,另一位副教授兼任副所長;由浙大唐晉發副校長擔任廠職工技術學校名譽校長,一位講師擔任副校長。我們決定通過三年努力,力爭把現有初中文化的職工培養成高中水平,把現有高中文化的職工培養成為大專水平,使職工素質適應企業發展的需要。

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