<acronym id="6qr06"></acronym>
  1. <acronym id="6qr06"></acronym>

    關于舜宇

    聚焦科技之美

    實施名配角戰略,成為全球領先的綜合光學產品制造企業。

    實踐與探索

     > 關于舜宇 > 實踐與探索

    把已經取得的成績作為新的起點 朝著更高的目標邁進

    發布時間:1994-1-20 點擊:28468

    從去年一月十八日在余姚人民電影院召開1992年度總結表彰大會到今天已經整整一年了,我們又在這里歡聚一堂,召開1993年度的總結表彰大會??偣径麻L孫揚遠教授等專程前來參加會議,孫教授還要給我們講話,三家中外合資企業的外方代表陳孔煊先生、陳揚齡先生及周華鍵先生的特別助理潘皓先生剛好在余姚,也來參加這一會議,可謂是大團圓?,F在,我代表總公司作題為《把已經取得的成績作為新的起點,朝著更高的目標邁進》的發言。

    在過去的一年里,總公司在浙江大學和地方各級黨委、政府的關懷下,根據總公司董事會的決議,在孫揚遠董事長的指導下,緊緊依靠廣大干部、職工,克服各種困難,認真地工作,取得了較大發展。到1231日止,華達光電儀器有限公司生產各類光學元件30.2萬片,各種照相機鏡頭141萬只;華達光電儀器有限公司照相機廠組裝各類照相機45824架;裕盛光電儀器有限公司生產各類顯微鏡16240臺;領東光電儀器有限公司生產各類顯微鏡26416架,與其配套的主物鏡均由新辦的眾利達公司生產;溫度控制器廠生產各類溫控儀表1974臺,對鏡機11000只。全年累計完成產值5019.59萬元,實現利稅1033萬元,分別比上年增長249.9%251%。

    一、關于5·1·5目標工程的制定、實施和勝利實現。

    我們大家都知道,要在921434萬元產值,296萬元稅利的基礎上,實現今年5000萬元產值,1000萬元利稅的目標是一個很大的臺階。大家記憶猶新,在去年一月十八日的總結表彰大會上提出這一目標時,大家的一個共同想法是究竟能不能實現?在制定這一目標的過程中,我們總公司一班人也曾有過反復激烈的思想斗爭。我們有的同志十分關心地提出:我們的廠究竟要搞到什么程度?這樣搞下去萬一出了問題怎么辦?還是先穩一穩再發展。但客觀的事實往往不允許我們這樣做,因為我們的產品是要銷往市場的,只有我們去適應市場,不可能讓市場來適應我們。穩一穩再發展是一種理想狀態,猶如逆水行舟,不進則退。當然,企業發展快,也會出現很多矛盾,但穩一穩并非沒有矛盾,只是矛盾的表現形式不同而已。矛盾,只有在不斷發展中才能解決。在制定目標的過程中產生的另一種想法是默默無聞地干,先干后講。事實上,想以默默無聞地干,先干后講,而無高目標的激勵,結果只能是干到哪里算哪里,要想實現目標是不可能的。只有制定經過艱苦努力才能達到的目標,并實行相應的目標激勵,把企業的目標變為全體員工的共同行動,才能不斷促進企業發展。于是我們就大膽地提出了這一目標,并在目標具體實施過程中,及時把握不同階段出現的情況,有的放矢地統一企業骨干的認識。

    93年一季度,產品銷售形勢較好,從帳面反映,產、銷、利均比去年同期有較大幅度的增長,特別是利潤的增長幅度更大,一部分干部于是產生了自滿松勁情緒,盲目地認為實現今年的目標,特別是1000萬元利稅的目標已經問題不大。根據這一情況,我們于四月十八日召開總公司辦公會議。會議分析了今年一季度的產品銷勢比去年旺盛,但同時又指出了一季度的旺銷勢頭,是有其特殊原因促成的,并不帶有普遍性。

    93年第二季度以來,情況起了變化。一方面是由于我們對某些項目的復雜性、艱巨性認識不足,比如望遠鏡項目,年初的時候比較樂觀,以為樣品已經美國TASCO公司認可,組裝難度不比顯微鏡、照相機來得大,關鍵性部件主物鏡是本公司的生產優勢,可以得到解決,其它零部件都在周圍外協。由于思想疏忽,進入批量生產以后,問題一個接一個地出現,連木腳架都成了大問題,盡管后來采取了一系列措施,最后幾個月也達到了較為理想的效果,但從總體上看未能達到預期目的;另一方面,中央關于加強宏觀調控的文件下來以后,美元與人民幣的比價發生了變化,國家實行宏觀調控以前,美元與人民幣的比價已經到1:10.8,而加強宏觀調控以后,一度出現1:8左右(后來回升到1:8.7),但我們所用的原輔材料沒有跌價,有的材料(如光學玻璃)反而漲價,經濟效益明顯下降。在這種情況下,我們又在“怎樣看待中央加強宏觀調控以后的形勢和實現今年的目標”問題上統一了認識,認為要從長遠和總體的角度去看待中央關于加強宏觀調控以后的形勢。合理的產業結構和良好的金融秩序,會給公平競爭創造條件。中央所采取的一系列措施都是在凈化經濟環境,這都是我們企業所希望的。那么,在此情況下,93年的目標還能不能實現呢?我們又在八月十日召開了總公司辦公會議,經過認真的討論,大家一致認為,盡管在望遠鏡等項目的進展及美元與人民幣的比價這兩個問題上發生了變化,給實現93年的產值、利潤目標帶來了很大的困難,但我們不能因為碰到困難而動搖。困難,任何時候都會出現;困難,不應該成為實現不了目標的借口和理由。我們對各公司的情況作了具體分析,提出要挖掘各方面的潛力,要千方百計來完成年初提出的目標,并為今后的發展打下基礎。

    可以講,過去的一年,是總公司上上下下圍繞這一目標,“人人想五千萬,人人講五千萬,大家干五千萬,最終實現五千萬”的一年。

    我在去年的總結表彰會上,針對有人說:“5000萬元產值,1000萬元利稅同我有什么關系”的問題時講到:余姚鎮委、鎮政府圍繞發展是硬道理這個主旋律,對我們企業實行一定三年承包,確定基礎,發展了不多交,不發展也不少交。鎮里給我們落實政策,我們也給下面落實政策,原則一條:“職工的經濟收入同經濟效益掛鉤,即職工的經濟收入隨著企業效益的增長而提高,達到同步增長。我們的設想是實現了5000萬元產值、1000萬元利稅,我們的職工收入(指全年平均收入)將由92年的2800多元增加到5000元,真正體現高效率、高效益、高收入”。這就是后來明確提出的5·1·5目標工程。5·1·5目標提出后,也有人認為這是講講的,意思是5000萬元產值、1000萬元利稅實現了,人均5000元收入是不可能的。我在93年春節茶話會上對此又作了明確表示,現在5000萬元產值、1000萬元利稅的目標經過總公司全體干部職工的努力已變成現實,人均收入5000元是不是兌現?這是大家共同關心的問題,這里有必要把這個問題再次向大家講清楚,其實在1231日,有科室人員參加的中層干部會議上,我已經代表總公司對此作了明確的回答:5·1·5目標工程是一個整體,既然5000萬元產值、1000萬元利稅的目標已經實現,5000元人均收入就應當兌現,做到取信于職工。

    另外,曾經在93年初采用集資的方法,支付比銀行同期基準利率高的利息來增加職工的收入。這部分收入已于114日開始兌現,而且,我們明確表示這不在5000元人均收入之內;還有眾利達股息,根據實際情況,考慮到調動股民的積極性,提高了利息發放,也不計入5000元人均收入之內。最近,總公司已經多次召開了黨政聯席會議,對93年的年終兌現作了認真地研究,93年年終兌現的基本原則是“體現主體,區別對待,適當平衡”十二個字。這十二個字有兩層意思,一是區別對待,前提是體現主體。所謂體現主體,就是從實事求是的原則出發。創造935000萬元產值、1000萬元利稅的主體是華達、裕盛,華達93年的產值是2994.01萬元、裕盛93年的產值是1098.85萬元,超過了預計的目標,從這些數字就表明了主體。區別對待,就是根據我在92年總結表彰會上講的93年職工的收入將視各公司不同的經濟效益,允許有差別,個人有差距,否則的話就是平均主義,這個差別實際就是按勞分配。中央領導同志指出:“鄉鎮企業內部分配要公正,平均主義不是公正,只有按勞分配才是公正。也只有這樣,才能調動多數職工的積極性。”我們應當使廣大干部職工明確,高收入來源于高效率、高效益。但是我們也應當看到,除了華達、裕盛兩塊以外,其他各公司(廠)在93年沒有盈利是有其客觀原因的。比如,溫控廠原來是生產電聲的,我們在92年上半年根據電聲器市場的實際情況,決定停止電聲的生產而轉入溫度儀表的生產,但在開發的過程中遇到了困難。我們對此估計不足,這個責任在決策,而不在職工,現在溫控廠已經轉入了通訊產品的生產。又如眾利達公司是新辦企業,68日才開張,后來又碰到玻璃材料供應的困難,93年沒有什么利潤,這也是有客觀原因的,這個責任也不在職工。再比如領東公司,我在上面已經講到,昨天上午我同潘皓先生、倪文軍作了商量,大家都認為應當承認這些客觀原因,同時也應當承認職工實際所付出的勞動代價是比華達、裕盛少,而一分獎金也沒有的話,這是沒有道理的,也是不公平的,這就要適當平衡。“體現主體,區別對待,適當平衡”是一個整體,不能把它截然分割開來,對立起來。另外,還應當明確的是,人均收入5000元,并不是所有人都是5000元,這里有的高于5000元,有的低于5000元,比如去年人均2800多元,,并非人人都是2800多元。我想這點道理大家都能理解的。

    在總公司討論年終分配過程中,我們有這樣一個感覺,就是在一年前講5000元的時候,大家總覺得這是一個很高的數字,但到了今天,不少人覺得5000元也不怎么樣。這一方面是物價增長的因素,但另一方面是人的期望值提高了。應當看到,能夠達到人均5000元的企業是不多的,盡管比我們高的也有,但發不出工資,或拿70%工資的企業還是有一定的比例。我們的期望值不能太高。在這方面,我們多數干部、職工是知足的,有的職工講:“我們是有得好哉,良心要擺平一點。”有的甚至說,今年每個月工資收入已經比去年高了很多,全年純工資收入已經比92年總收入多了。收入應當講全年總收入。

    現在的問題是少數職工不顧自己工作的實際情況而盲目攀比,有的人看哪里高就同哪里比,比如裕盛公司金工車間車床工收入較高,有的人就羨慕他們,拿自己的收入同他們比,但是你有沒有看到他們實際的勞動強度和勞動時間?余姚人有句老話,就是只看見和尚吃饅頭而沒有看到和尚受戒。裕盛公司金工車間的勞動態度是好的,應當予以鼓勵,當然作為他們本身來說應當再接再厲,絕對不能驕傲自滿。我記得在以前的干部、職工會議上多次講到“比”的問題,我們就應當提倡同先進比,比貢獻,不正確的比是不足取的。

    在這次年終兌現中還碰到一些具體問題,一是停工待料的問題,我們的意見是:如確實由于廠方原因造成停工待料的,停工待料期間享受按出勤天數部分計發的獎金。二是科室人員等部分非定額人員確實存在的某些不合理因素,我在1231日干部會上已講過,可視實際情況,實行先調整,后按規定享受年終獎金。

    年終兌現是一項細致的工作,這一工作的好壞直接影響到職工的積極性,我在最近總公司召開的會議上反復講了這次年終兌現的標準問題。如果這次兌現能夠調動多數職工的生產積極性,就是成功的,否則就是不成功的。十二個字基本原則好比是兩只水龍頭,一支是熱的,一支是冷的,看我們能否調節好。我們決心認真地抓好這一工作。但現在看來,年終兌現的這種做法是有許多缺陷的,盡管我們在年初時有明確的原則,職工的經濟收入同經濟效益掛鉤,它隨著企業效益的增長而不斷提高,但只有原則,而還沒有具體化,許多東西不明確,缺乏可操作性,最終還是嗣后決定,因此,這一情況必須徹底加以改變。111日總公司研究這一問題時,我已談了自己的看法,從1994年起,我們總公司的工作思路要做調整,一是總公司對下統一的因素要減少,相對獨立的因素要增加;二是總公司對下不必要的行政制約因素要減少,指導性的因素要增加??偣窘窈笾还艽蟮倪h的戰略性的,確定發展思路和政策,制定發展規劃,對重大經營活動的決策、用人和資金籌劃等大事。

    93年年終兌現以后,我們將著手確定94年的分配政策??偣窘窈蟀l展了,是集團公司,要同下面制定既有原則又具體,既明確又能操作的分配政策,真正體現職工的經濟收入同經濟效益掛鉤。年初確定,年終兌現,做到看得見摸得著,使干部職工有目標,有奔頭。所以,現在的做法就到93年底結束,也包括年終的總結表彰會。隨著總公司規模的擴大,今后不再召開總公司全體的總結表彰大會,而是由各公司結合自己的情況去召開會議??偣窘窈蟮募瘓F公司只召開各公司副總經理以上的干部會議,這樣做有利于調動下面干部的積極性,充分發揮群體的作用。

    二、如何看待我們企業這幾年的發展

    我們的企業在中央改革開放政策的指引下,在各級領導的關懷和各有關部門的支持下,緊緊依靠浙大的科技,這幾年(尤其是93年),有了較大發展,在余姚和全國光學行業中有了一定的知名度,在國際市場上占有了一席之地,成績是應當肯定的。但同時也必須看到,我們的發展只限于自己的現在同自己的過去相比有發展,與國內原有的光學行業相比有發展,離開了這兩點,如果我們同形勢發展的要求和發展較快的先進單位比,同其他行業相比,還存在著很大的差距。至于我們同國外比,就是與同行比,也確實感到是天外有天。938月底,張永杰、葉遼寧兩位副總經理到香港考察,在參觀了寶源公司后感到,人家的實力不是我們的10倍、20倍,也不是100倍、200倍。真是不比不知道,一比嚇一跳。我們自感落后,我們需要毅力,我們需要時間。

    9385日,日本尼康公司等日本客商來我公司考察,盡管他們在我們的管理方面也講了一些肯定的話,但最后的結論是我們的企業還剛剛起步,韓國三星公司已兩次派人來我們這里考察,其結論也是如此。人家是22萬員工,5000億銷售,兩者相比之下,我們不到他們的萬分之一,可謂是他們很大很大,而我們則很小很小。這樣一比,我們頭腦才會清醒,我們這幾年的發展比起別人來就差得遠了。更為重要的是,我們必須看到,我們企業這幾年的發展掩蓋著許多薄弱環節。不是我們沒問題,而是問題被掩蓋著,突出的是管理問題,歸根到底是人的素質問題。93年上半年,我們在申領出口產品質量許可證的過程中,暴露了我們管理工作中存在的嚴重問題,平心而論,從嚴格的角度講,我們的條件是不具備的,通過驗收是有水份的,這是客觀存在的問題,如果我們看不到這一點,反而認為已經通過了許可證驗收而洋洋得意,這實際上是自欺欺人。我們應當肯定我們的企業這幾年有發展,但不能評價過高,現在的問題是要多看到存在的問題,研究如何加以改進,否則就會阻礙我們企業的發展。

    三、面臨的形勢和今后的設想。

    中國鄉鎮企業報元旦社論指出:“新的一年是我國加快改革開放和社會主義現代化建設非常重要的時期,鄉鎮企業將進入一個加快發展,加快提高的新階段。”今年和今后一個時期,鄉鎮企業將遇到新的挑戰和考驗,隨著國內市場競爭的加劇,對鄉鎮企業素質的要求越來越高。如果說,過去是在計劃經濟體制下的“湖泊游泳”,那么,今年將在市場經濟的汪洋大海中游泳,難度明顯增加。與此同時,我們還必須看到,發達國家制造業正在紛紛向發展中國家轉移,全球性光學加工正在向大陸轉移,這對我們來說是一個難得的機遇,我們是否能在國際產業結構大調整中受益,抓住這一難得的機遇,關鍵在于我們自身的努力。

    總公司在126日召開董事會,總公司參股的中外合資企業也召開了董事會。董事會詳細地分析了面臨的這一新形勢。提出了要在93年實現5000萬元產值、1000萬元利稅的基礎上繼續翻番,94年不包括新項目(通訊設備和工業陶瓷等三年全部產值可達億元),產值突破億元大關,利稅也要同步增長。

    114日,路甬祥校長陪同國家教委張孝文副主任來總公司視察,在聽取了我們的情況匯報后,要我們搞一個計劃,能不能在2000年搞10個億?我曾在報紙上看到,江蘇的首富村華西村88年時產值為一個億,經過五年的努力到93年變成1億利潤,10億產值。如果我們以同樣的速度推算,即94年實現一個億,那么再經過五年的努力,到1999年就可以達到10個億,這就是今后的設想?,F在的問題是,華西能辦到,我們能不能辦到?我認為1994年同1988年相比,黨的政策更加開放,五年以后的外部環境更為有利,而且我們還有浙大等科技后盾,由于我們雙方的努力,已經找到了科技同生產的結合點。路校長調到中科院擔任領導,他表示有可能的話再拉幾個項目來;張主任表示,等到我們的企業產值實現10個億時,他再到這里來,這對我們是一個莫大的鼓舞。我們向張主任和路校長表示,我們掛的是浙江大學的牌子,我們所做的一切包括我們的產品(兩位領導都強調要創名牌)和規模,應當體現浙江大學的形象,我們決不能辜負領導對我們的期望。

    我們要根據張主任和路校長關于不要受名稱(光電)的限制,要搞一個集團的名稱,按市場需要什么就干什么的原則,擴大品種,搞出一個實現10億目標的規劃來。

    路校長要我們搞的這個瞄準21世紀目標的規劃,實際上就是要我們去適應正在飛速發展的新形勢,現在不是你愿不愿意、想不想去適應的問題,而是形勢逼著我們去適應。如果我們不能適應,那就要被飛速發展的形勢所淘汰,即適者生存,不適者淘汰。我們鄉鎮企業要同國際市場接軌,接軌也就是去適應。我在1231日的干部會議上講了優勝劣汰的辯證關系,在劇烈競爭的市場中,要么我們企業依靠自身的力量不斷地淘汰內部不能適應的東西,使企業與國際市場接軌;如果我們沒有能力淘汰企業內部不能適應的東西,那么市場就要淘汰我們的企業。許許多多鄉鎮企業成功和失敗的現實,已經充分地說明了這一點。有很多企業,比如杭州的萬向節廠,就是不斷地淘汰不能適應市場的東西,使企業發展了再發展,這是我們學習的榜樣。反之也有不少企業,他們已經發展了,但由于自我陶醉,不能淘汰不適應的東西,結果被市場所淘汰,市場就是這樣的殘酷無情,我們應當引以為戒。這里首要的當然是我們頭頭不能故步自封,不能自我陶醉,但也希望大家共同保持清醒的頭腦,我們應當看到企業自身存在的問題。最近碰到不少上了規模的企業廠長,大家都有這樣一個感覺,就是“危機管理”,如果我們只停留在現有的管理水平上,憑著現有的基礎,企業不但不會發展,而且要垮下來,我們應當有這個危機感。進入新的一年來我們總公司反復開會,就是研究這個問題,即要千方百計提高我們的管理水平。

    同國際市場接軌,就得按國際慣例和涉外經濟法規辦事,必須達到一定的管理水平,否則就是空話?,F在,我們連基本的知識都不懂,怎么辦?就要學習,光學習還不夠,還要考試,同時還要實踐,實踐的情況如何就要考核,所以,我在上次干部會議上提出了“學習、考試、實踐、考核”八個字。比如ISO9000是復關后進入國際市場的通行證。這就要我們吸取領出口產品質量許可證的教訓。一要自覺;二要真正做到貨真價實,不能有水份。我們所有的人都要學習、提高。除了幾位顧問外,包括我在內都要參加考試。我們就是要這樣苦練內功。企業要發展,投入是必要的,但如果不把內功練好,投入是沒有效果的。日本尼康公司85日派員來我公司考察,給我們以一個很大的啟發,就是日本企業的高效率不純粹依賴于生產的自動化,他們在參觀了生產現場后對我們說:“在你們這里并不需要作很多投入,只要對員工進行認真的教育培訓,改進生產工藝,熟練操作技巧,完善現場管理,就能把生產效率提高很多。”這實際上就是我們所說的內功,我們自己在這方面也有切身的體會。這里的核心是要提高企業員工的整體素質,造就一支能適應高新技術生產所需要的有一定技術文化素質和一切為了企業興盛而具有高度負責精神的職工隊伍。

    所謂基礎也就是管理的水準,歸根到底就是人的素質,我們管理者就是要做人的工作。我這幾天在翻閱歷年總結表彰會上的發言,幾乎每次都講到這個問題。比如91年就講到要從研究人的心理入手,通過正確的方法,千方百計來提高人的總體素質。從最近下面暴露的問題看,我們干部隊伍的素質存在著不少問題,前天我在眾利達開了職工會議,我對職工待料的情況作了分析,停工待料的情況在企業里是經常出現的,問題在于管理者如何做好生產前的準備和生產過程中的銜接工作,做到盡力避免這種情況的發生。即使在無法避免的情況下,也應當把情況向職工講清楚,拿出補救的辦法。這就是,要提高我們的管理水平。對職工既要嚴格,又要愛護,要看看自己的工作是否做到家?只要我們把工作做在前頭,把問題解決在萌芽狀態,我相信我們的職工是通情達理的,是會理解我們的。問題是我們有沒有這樣做。做人的思想工作的核心是要尊重人、理解人和關心人。尊重人就是要尊重每一個人的自我價值,給他們創造條件?,F在有的干部盡管我們經常講,還是不懂得這一套。個別的忘記了自己是如何上來的,一談到下面的人,總是這也不行,那也不好,那么,我們對此究竟做了多少工作呢?我今天這樣講,不是籠統地批評人,更不是要把責任推給下面,而是要大家看到存在的問題,并表明我們要解決這一問題的決心,就是要下大決心,把基礎搞扎實,只有這樣,才能發展,才能提高。

    職工同志們。

    我們同所有的企業一樣都面臨著新的形勢,黨的十四大確定建立社會主義市場經濟體制,給企業提出更高的要求,我們應當感到我們每個人肩上的擔子都重了。我深深感到,市場猶如汪洋大海,我們企業好比汪洋大海中的一只小舟,隨時都有被吞沒的危險,這就要求我們不斷地去拼搏。這里沒有歇腳的余地,不可能穩一穩再發展,只有不斷壯大自己才能生存,企業的發展已經成為我們的共同使命,也是我們的利益所在。

    1994年是我們廠慶十周年,正在新建的綜合大樓就要在9月底之前竣工;我們還將建立以總公司為核心的企業集團。94年將成為我們企業發展史上的重要一年。路甬祥校長這次陪同國家教委張主任來總公司考察,已經為我們提出了宏偉的目標。我們總公司一班人將以“待遇上知足常樂,事業上永不滿足”為座右銘,帶領大家去實現94年產值一個億,99年產值十億的宏偉目標。不管前進的道路是多么艱難,一定要以百折不撓的精神和堅忍不拔的毅力去攀登新的高峰。

    用戶登錄

    用戶名:
    密 碼:
    忘記密碼?
    如果您還未注冊,請先 注冊

    用戶注冊  

    用戶名:
    姓名:
    電子郵箱:
    手機:
    角色:
    輸入密碼:
    確認密碼:
    如果您已經是本站會員,請

    忘記密碼

    郵箱驗證:


    注:請輸入你注冊時候的郵箱

    如果您還未注冊,請先 注冊

    忘記密碼

    輸入新密碼:
    確認新密碼:
    輸入驗證碼:
    如果您還未注冊,請先 注冊

    請確認郵箱是否正確

    dderet@qq.com

    郵箱不正確 ?
    舜宇30周年慶典
    舜宇集團
    舜宇
    舜宇光學
    光電
    顯微鏡
    鏡頭
    手機鏡頭
    車載鏡頭
    鏡片
    攝象模組
    分析儀器
    顯微儀器
    人人看人人爽人人玩亚洲