我們企業的前身余姚第二光學儀器廠，是一家鄉辦企業，1984年建廠時，僅有4間廠房、6萬元貸款、8名職工，由于企業規模小，僅處在簡單的光學元部件生產、加工階段，技術含量低，經濟效益不理想，許多成功企業的經驗告訴我們，要使一個資金、技術、人才都嚴重缺乏的鄉鎮企業，能在較短的時間內取得迅速發展，必須堅定不移地依靠科技進步，借“他山之石”來壯大自身。不長上科技的翅膀，難以搏擊長空；不開通聯營渠道，只能匍匐而行。我們曾先后與天津照相機公司、江西光學儀器總廠、杭州照相機械研究所掛鉤，配套加工東方、鳳凰照相機鏡片、鏡頭，研制一步成像翻拍相機等，在國內市場初露鋒芒。1988年12月，與浙大光科系正式建立了科技生產聯合體，開始闖向國際大市場。去年6月，根據建立現代企業制度的需要，在本市內率先組建了集團股份有限公司，使企業朝著新的目標健康發展。1994年產值突破億元，實現利稅1800多萬元。與上年同期相比，今年1至10月仍保持著良好的增長勢頭。連年來，企業相繼被評為省市級先進企業、全國機電產品出口先進單位，列入國家機電產品（擴大）出口基地、全省最大規模、最佳經濟效益工業企業和95中國最高利稅總額鄉鎮企業1000家的行列。
        我們企業之所以能在11年的時間里，由一家名不見經傳的鄉辦企業，迅速發展成為在國內同行中享有較高聲譽的集團企業，其中一個重要因素，是因為我們選擇了一條廠校聯袂、生產與科技相結合的發展之路。
        在這方面有以下幾點體會和做法：
        一、提高科技意識，尋求生產和科技的最佳結合點是廠校聯袂的前提。
建廠之初，雖然把光學冷加工作為生產的起點，但我們深深懂得，僅憑當時的職工在中學里所學到的知識是遠遠不夠的。所以就分期分批派人到浙江大學光學儀器中心試驗基地培訓，既學理論，又學操作，培養了一批批技術骨干，為企業發展奠定了基礎。但在最初的兩年里，還只能承接國內低檔照相機鏡頭的加工業務，生產效率低下，經濟效益不佳。如何擺脫這一困境？通過對加工行業現狀的調查分析，認為唯一的出路只能是改進工藝，提高效率，在依靠科技進步上做文章。我們在當時資金周轉十分困難的情況下，還是集資作技改投入，大膽引進了“六五”計劃期間的重點科研項目——光學冷加工最佳參數，采用微粉精磨與高速拋光替代傳統的古典拋光，使磨砂時間從30分鐘縮短為20秒，拋光時間從兩個半小時縮短為15分鐘，生產效率大幅度提高。到1988年，年產照相機鏡頭35萬套，占全國總量的1/10多，實現產值950萬元、利稅180萬元，分別是前三年總和的2.42倍和2.6倍。
        第一次叩科技之門，使我們嘗到了甜頭，極大地提高了對“科技是第一生產力”的認識，從而產生了與科研單位嫁接聯營的迫切愿望，想以浙江大學的科技力量為后盾，給企業插上騰飛的翅膀；同時從浙江大學光科系方面看，他們具有雄厚的科技實力，有得天獨厚的優勢，但也面臨如何把艱辛所獲得的科研成果，盡快轉化為現實生產力的問題，想選擇具有較強科技意識的企業，來發揮轉化的主體作用。共同的愿望使雙方從合作到聯合，從松散到緊密。
        二、建立一個科學合理的機制，形成利益共同體是廠校聯袂的保證。
        要把科學技術變為現實生產力，光憑雙方的主觀愿望是不夠的，也是不牢固的，必須要有一個科學合理的機制作保證。在市場經濟條件下，只有經濟的紐帶、經濟的手段，才能把兩者變成一個共同體。在這方面，我們進行了積極的探索和大膽嘗試。根據廠校聯營進程，針對各個不同時期的特定情況，采取了不同的做法。
        第一階段，是在1988年底至1991年間，廠校聯合體建立后的頭三年內，我們在利益分配上采用額定利潤分成方式，即由浙大設計的產品在我們這里生產、銷售后，校方以固定額度分成。這種方式雖有一定的依存關系，但不直接承擔企業的風險，這在聯合初期是一種比較可行的方法，它可以避免利益分配中的“扯皮”現象，實際上也是一種對經營情況是不是透明，分配是不是兌現的考驗。我們經受住了這種考驗。
        第二階段，是在1992—1994年6月間，由額定利潤分成到按實際利潤分成，根據雙方投資比例（包括浙大的技術投入），共同承擔風險，聯營期限也由原來的五年延長到十年。這一變化從表面上看來，只涉及到利益分配的形式問題，而實質上卻是聯營機制的深化，同時也體現了雙方在聯營過程中相互信任程度的提高和依存觀念的增強。在科技與生產結合過程中，雙方都有過不同程度的顧慮?？萍既藛T主要是怕“過河拆橋”，這種想法是客觀的，這種現象也是存在的。一些企業往往在需要科技時，把科技捧上頂峰，一旦產生了效益，就把科技棄之峽谷，我們認為這種“實用主義”的做法是非常有害的，最終只能導致合作的失敗。廣大科技人員是通情達理的，他們最大的愿望是要實現自身的價值，得到社會的承認，確立科技的地位。曾經有不少人問我們，浙大在你們這里分了多少錢？這一提問，看起來無關緊要，實際上卻反映了是否承認科技地位和價值的問題。對此，我們總是嚴肅地回答：浙大在我們這里沒有分一分錢！科技同生產結合后，企業的效益是共同創造的，浙大得到的是他們分享共同努力的成果，不存在科技方在生產方分了多少錢的問題。另外就企業一方來說，與科技單位合作主要是怕“虎頭蛇尾”，擔心不能把科技轉化為現實生產力。五年多來，雙方的實際行動使各自的擔心變成放心，代之而來的是誠心、齊心。
        第三階段，是1994年上半年，為適應建立現代企業制度的需要，通過資產評估（包括無形資產）、資產界定，重新組建了集團股份有限公司，廠校雙方都成了企業的股東，按《公司法》規定，各自派出董事、監事組成董事會、監事會。由董事會決定企業的發展方向、投資目標、科技開發等重大問題，使雙方都不只著眼于年終的分配，更重要的是著眼未來、籌劃未來，真正形成了利益共享、風險共擔的共同體。
        從額定分成到按實際利潤分成再到按股分紅，每一步都不僅是形式的變化，而是質的飛躍，從機制上一步一步趨于成熟，一步一步走向規范化，納入了法制的軌道，為廠校聯袂從體制上提供了可靠保證。    
三、從國內市場闖向國際大市場是廠校聯袂的導向。
        市場經濟的最大特點就是競爭性。企業之間的競爭，就是產品質量和成本的競爭。一個企業只有以“物美、價廉”且“適銷、對路”的優勢面對市場，才能在激烈的市場競爭中威風八面?，F任中國科學院常務副院長路甬祥教授曾多次到過我們公司考察、指導，在他擔任浙江大學校長期間，為我們廠校聯袂確定了“以市場為導向，以科技為依托”的方針。我們堅定不移地發揮科技進步的優勢、以市場為導向、積極開發科技含量和附加值高、且具有價格優勢的新產品，從國內市場闖向國際大市場。
        1988年底，盡管企業當時已具有一定規模，并在全國光學行業中享有一定的聲譽，但明顯存在著產品單一、市場狹窄的致命弱點。通過廣泛的市場調查和科學論證，我們開始實行了“兩個轉變”，即由單一的元部件加工，轉變為元部件加工與整機生產并舉；由單一的國內市場，轉變為國內市場和國際市場并進。憑借著浙江大學在海內外的知名度，招徠客商、引進外資，先后興辦了華達、裕盛、領東三家合資企業，依靠科技進步，使企業從單一的光學元部件加工，發展到照相機、顯微鏡、望遠鏡等整機生產。元部件由原來的只與港臺地區中小企業配套，發展到與韓國三星、日本美能達等大公司配套；顯微鏡、望遠鏡、照相機等產品也由原來的港臺、東南亞市場進入日本、歐美市場。
        在實行“兩個轉變”的過程中，我們深深認識到，企業的每一步成功都離不開科技進步。在引進、吸收、消化國內光學冷加工最佳參數的基礎上，又引進了國內的聚胺脂拋光新工藝，并加以改進。通過反復試驗攻破了該工藝只能用于低檔鏡頭加工的難關。不僅提高了效率，而且提高了質量，在只增加少量設備和人員的情況下，使照相機鏡頭的月產量從5萬套增加到15萬套；在生產顯微鏡的過程中，當我們在日本與尼康公司有關人士形成“世界顯微鏡生產中心，30年前從德國轉到日本、30年后將從日本轉移到中國大陸”的共識時，立即組織力量在擴大體視顯微鏡生產的基礎上，只用了2個月時間研制成功了生物顯微鏡。目前，我們的產品由于市場寬廣、成像清晰、設計先進、特別受意大利、荷蘭等一些著名的大公司的青睞，產品供不應求，產量由93年的16000臺發展到今年的35000臺，天體望眼鏡是我們從國外引進后作了重大改進的新穎產品，92年把樣品送到美國TASCO公司時，他們不相信這竟是中國大陸生產的，連續派人來實地考察后才信服。三年來，我們開發生產了6大系列、32個品種、數量由93年的2萬架、發展到今年的近20萬架。
        應該說，不依靠科技進步，就不可能開發出這些價廉物美的產品；不以市場為導向，就不可能適銷對路。正是因為我們緊緊依靠科技進步，充分發揮了企業把科技轉化為現實生產力的主體作用，才使產品既有質量的優勢，又有價格的優勢而闖入國際大市場，獲得了較好的經濟效益。1994年企業的產值、利稅、資產與聯營前的1988年相比，分別增長了9.7倍、9.1倍和15.1倍。
        四、提高企業整體素質是廠校聯袂的基礎。
        廠校聯袂的實踐還告訴我們，如果不重視職工隊伍的建設，企業就不具備引進、吸收、消化的能力，其結果只能一而再、再而三的依賴引進，技術水平循環往復而提高不起來。因此，要推進企業技術進步，必須造就一支能適應高新技術生產需要的有技術文化素質和敬業精神的員工隊伍。我們充分運用浙大為我們提供的有利條件，采用送出去深造、請進來輔導，自辦職業學校等方法，培養了一大批骨干。并對那些有突出貢獻的科技人員，在提干、晉級、住房分配等方面制定了激勵機制，激發了廣大干部員工學科技、用科技的熱情，促進了企業整體素質的提高。92年下半年、我們與亞洲最大的一家相機公司建立了業務關系，浙大的教授接了鏡頭設計任務，但在生產過程中遇到了工藝上的難題，我們的技術人員奮戰了整整一個月，才攻破了難關，圓滿地完成了任務。如果我們沒有這樣一支高素質的隊伍，那么這一設計成果也只能是半途而廢。
        國外有關研究機構有資料表明，對一家現代企業來說，每增加一名合格的體力勞動者，可以取得的經濟效果是1：1.5；每增加一名合格的腦力勞動者，可以取得的經濟效果是1：2.5；每增加一名有效的經營管理者，可以取得的經濟效果是1：6。這說明合格的腦力勞動者（包括科技和經營管理人員）對企業取得經濟成果所起的作用多么巨大！我們選擇與浙大聯袂，就是要把產、學、研三者結合為一體，借助學校、科研部門的科技力量，為企業創造更多的經濟效益，為社會創造更多的物質財富，這是我們所選擇的推進企業由勞動密集型向智力密集型轉變的一條有效途徑。依靠科技進步發展科技型企業，是世界上發達國家的普遍做法，也是我們今后努力的方向。生產與科技結合可以有多種模式、我們認為在現階段，像我們這樣的鄉鎮企業，采用廠校聯袂形式，應該說是符合中國國情的一種好模式。
        現在，世界科技革命正在形成新的高潮，又一個科技和經濟大發展的新時代正在來臨。借著這強勁的東風，使我們企業在總結前十年生存發展的基礎上，開始了第二次創業。為了使企業真正成為技術開發和成果轉化的主體，以科技進步推動企業的發展，集團公司和浙江大學共同決定，建立一個以浙大國家重點實驗室、光學儀器工程研究中心為前導，企業為主體的新的科技生產聯合體，使基礎研究、工程研究與規模生產緊密地結合起來，相互推動，共同發展。